房企跨界經營動因、產業選擇與經濟后果

胡挺 吳慧強 袁毓敏

摘要:市場形勢和競爭格局發生根本性變革,促使我國房地產企業通過跨界經營尋求逆勢突破,彎道超車,實現企業增值。資源基礎、政策調整、規避風險、企業文化和市場勢力是恒大地產跨界經營的主要驅動因素,具體從旅游產業、體育產業、文化產業、快速消費品產業和金融產業實施多元化路徑,以實現價值溢價和品牌溢價。實證發現,恒大地產的財務指標逆勢上揚,企業價值得到提高,多元化經營收到了良好的成效。最后,為我國房地產企業多元化經營,實現轉型升級提供相關建議。

關鍵詞:恒大地產,多元化經營,產業選擇,經濟后果

中圖分類號:F293文獻標識碼:B

文章編號:1001-9138-(2014)11-0070-80收稿日期:2014-07-12

1 引言

持續趨緊的調控政策壓縮了房地產行業的發展空間,為了尋找新的利潤增長點,謀求逆勢突圍,房地產企業紛紛跨界多元化經營。多個行業開展業務獲取收益的跨界經營戰略盛行開來(Martin&Sayrak,2003),但學者對于多元化經營的效果莫衷一是。多元化正相關的觀點認為,多元化經營可以充分利用現有資源,擴展規模,規避風險,實現資源的共享,是現代企業發展的必由之路。多元化對公司從產業選擇傳導至財務績效,對企業的成長性和盈利性都有促進作用,最終企業價值要高于相關專業化企業組合的價值,即1 1>2,對企業存在“協同效應”、“范圍經濟”和“多元化經營溢價”效用(蘇冬蔚,2005;傅繼波、楊朝軍,2005)。多元化負相關的觀點則認為,多元化經營在一定程度上擴大了企業的規模,但是同時也給企業帶來了許多負面影響,主要包括企業過度投資、跨行業補貼、信息不對稱、盲目追求多元化而引發財務風險等。多元化程度與企業資產回報率有顯著的負相關,最終損害企業績效(汪建成、毛蘊詩,2006;何大軍,2008)。還有觀點認為多元化與企業價值沒有關系,這種研究的理論大多將多元化戰略看做代理關系、股權、產業選擇等和企業價值之間的中介。這些學者認為多元化戰略只是企業股權結構和企業價值之間的中介,多元化指標和企業績效指標之間沒有顯著的關系(張小紅、薛光紅,2010)。相對于以上幾種關系,少量學者認為多元化經營與績效呈曲線關系(Palich、Cardinal&Miller,2000),即企業績效隨著多元化程度的上升而得到改善,但是當多元化程度超過某一水平之后,會導致企業績效的下降。過去,學者根據不同的分析角度和理論基礎得出多元化經營績效迥異的結論。那么房地產企業跨界經營對企業績效的影響又會是怎樣一番景象?到底出于何種動因,產業選擇有何特征?以恒大集團作為研究對象,解剖其跨界經營的驅動因素、跨界經營過程中產業選擇路徑及其經濟后果,提煉出未來發展策略。

2 恒大地產跨界經營的動因

學術界對多元化的動因并未達成共識,企業多元化經營的動機多種多樣,但是大體上可以歸結為資源基礎理論、外部和內部刺激、委托代理理論以及市場勢力理論四種(Montgomery,1994)。根據恒大地產所處的環境和自身的特點可以把其多元化經營驅動因素歸納為資源基礎理論、外部和內部刺激以及市場勢力理論三方面。

2.1 資源基礎

多元化能追求規模經濟、范圍經濟,獲得協同效應,減少交易成本,建立起不可模擬的競爭優勢(Teece,1980;Hoskisson & Hitt,1990)。企業應該盡量利用不同業務之間的范圍經濟(Panzar&Willig,1981),以獲得協同效應,降低成本。跨界經營可以使企業資金收益更多元化,減少企業對外部資本市場的依賴,避免資金鏈緊張問題(洪道麟和王輝,2009)。多元化經營一般存在于資源豐富的企業中,且這些資源能夠實現行業間的轉移和調動。恒大地產集團已經躋身國內最具影響力的房地產企業之一,2012年更是實現銷售面積全國第一的規模,企業實力為業內翹楚,擁有豐富的資源及顯著調配資源的能力,有足夠的底氣開展多元化經營,盤活手中的各方資源,進一步把企業做大做強。

2.2 政策調整

資產組合角度認為公司多元化的業務組合可以分散公司經營的非系統風險(Lubatkin & Chatterjee,1992)。房地產市場經歷了前幾年的高歌猛進,房價一路水漲船高,民眾從望房興嘆轉而對房地產企業輿論圍攻,從“暴利”開始,以“劫持中國經濟”為理論概括,以“道德譴責”為蓋棺論定,房地產企業承擔著巨大的輿論壓力。此背景下,政府的調控目標也越來越趨于簡單明了,從保持市場總量基本平衡、結構基本合理、價格基本穩定,到防止房價過快增長,最后歸結為“房價合理回歸”。房地產業雖說還是朝陽產業,但是背負著巨大的壓力,在緊縮的調控政策下,只能負重艱難前行,往日風光不再。恒大地產面對趨緊的調控政策無法獨善其身,多元化經營以規避調控政策或許就成了一種必然選擇。

2.3 規避風險

Lubatkin(1994)發現,公司多元化和風險的關系是一個U型結構(U-shaped),進行相關多元化的風險比不進行多元化和進行無關多元化的風險都要小。受到國際金融危機、歐債危機和人民幣升值的影響,國內出口受阻,經濟運行不平穩;土地財政也越來越激發城鄉之間、貧富之間和有產者與無產者之間的矛盾,增加了拿地成本;而銀根緊縮,則加大了企業獲得貸款的難度,房地產企業普遍資金鏈緊張。這些外在因素都增加了房地產市場的不確定性和企業的經營風險,多元化經營無疑可以為企業提供更多選擇,擴大新的利潤增長點,穩定現金流,增強抵御房地產市場風險的能力。

2.4 企業文化

企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成特有的文化形象。一家企業的文化多半會打上創始人的烙印,許家印身上的“高調不失務實、執著不失謀略”拼搏奮進的性格特質也深深地烙在了恒大集團中。因而,恒大的企業文化可以歸結為是一種草莽文化——出身卑微,拼搏進取,高效執行。通過對市場的精準把握和超常規的營銷策略實現業務的快速擴張和企業的迅速成長。恒大地產成立于1997年,2004年跨入中國百強房企前10強,2009年在香港聯交所主板上市,短短十余年時間就從全國幾萬家房地產企業中脫穎而出,體現了一種草莽拼搏進取的企業特質,也正是這種內在不安分的基因促使恒大把業務觸角伸向了其他領域,吹響多元化經營的號角。endprint

2.5 市場勢力

Montgomery(1985)從市場力量的角度出發,認為企業多元化能對市場結構變量產生影響,通過提高進入壁壘、減少競爭對手數量,從而增強企業的市場力量,獲得超常利潤,并獲得所謂的“集團勢力”,因此多元化經營能夠起到反競爭的作用。住宅地產的領先者是萬科,商業地產的領頭羊則是萬達,恒大地產的野心絕不僅僅滿足于做銷售面積榜第一,它的野心就潛藏在多元化經營中,借多元化經營效果實現逆勢突圍,增大企業價值,實現趕上甚至全面領先競爭對手的目的。

3 跨界多元化經營的產業選擇

多元化是通過企業所經營的行業數目的增加(Gort,1962)來實現擴張經營,因而產業選擇是多元化經營的核心內容之一。大多數學者研究發現,企業產業選擇都是從產業間的相關性來考慮,如Rumelt(1974)根據各業務對總收入的貢獻比例,將多元化類型分為單一業務、主導業務、相關業務和不相關業務四大類。Porte(1985)明確指出企業多元化經營的雙重指導原則:一是新產業與原有產業之間的關聯性,二是新產業的吸引力。企業進行多元化產業選擇時僅僅考慮產業間的關聯性是不充分的,還應考慮新產業的吸引力。長期來看,中國的城市化在加速,房地產行業至少還有十到二十年的溫和增長期。多元化經營,產業選擇就成了擺在許多房地產企業面前的一個必然選項。恒大地產的多元化經營橫跨旅游、體育、文化、快消品和金融產業,在多元化經營產業選擇上具有關聯性。

3.1 旅游產業

房地產企業轉型升級過程中,一種是以萬科為代表的做“減法”,縮短產業鏈的做法;另一種是以萬達為代表的做“加法”,延長產業鏈。恒大無疑是在踐行另一種“加法”——多元化產業經營。恒大的旅游綜合體模式,把住宅、商業、酒店多個產業最核心優勢的頂級業態融合在一起,打造高端的國際級旅游度假天堂。

恒大投資旅游綜合體產業,從單一的住宅地產開發進入旅游綜合體領域,從內生因素看,是恒大發展到一定階段對資產的重新分配,以及長期收益資產的大布局,增強了企業的競爭力與續航能力;外生因素看,則是純旅游項目的利潤薄,休閑度假旅游逐漸進入民眾生活,度假型酒店適應了中國旅游業由觀光型向休閑度假型轉變這樣一個發展趨勢。此外,旅游綜合體旗下的酒店業也有望成為優質資產,在市場順周期下獲取高增長,迎合資本市場偏好,擇期分拆上市獲得高額回報。恒大試水的旅游度假產品,多以郊區或風景區住宅為主,輔以酒店、會議中心等配套項目。其中通過住宅項目聚攏人氣,對度假產品能起到一定的拉動作用,但是總體上旅游綜合體投資資金大,投資回收周期長,風險在于如何控制資金鏈,使其始終具有彈性,速度、資金和風險成了決定恒大多元化經營旅游綜合體成敗的三大關鍵要素。

3.2 體育產業

恒大地產項目運營的成功經驗可以用“內以低成本運作高品質項目,外以低價輔之明星效應”來概括,然而在體育領域每年幾億元的大手筆投入與恒大地產在項目運作上嚴控內部成本的做法相去甚遠。恒大2009年投資羽毛球和排球,2010年又買下廣州足球俱樂部,初步完成體育產業布局。但是在國內舉國之力辦體育的體制下,體育事業多是由政府主導投入資金,這種機制缺乏市場經濟的活力,無法靠市場造血生存。恒大作為民營企業大手筆投資體育產業,如果單從投資角度來看是難以獲利的。因此,恒大地產的跨界不能簡單地理解為是不同領域的“混搭”,其背后有一條營銷理念的精髓貫徹其中——精準的市場定位和對產品價值的真正理解。若沒有真正領悟跨界的精髓,那么一次次的“跨界”活動,最終也就是一場場作秀,對于品牌和營銷而言,都將徒勞無益。

恒大重金投資足球,力挽中國足球在國際賽場上的頹勢,一舉奪得2103年的亞冠,頗有中國足球救世主的姿態,但這依然無法改變商人趨利的本質,恒大背后真正的意圖是追求企業“廣告”效應,曲線促進地產營銷。恒大不管是投資排球、羽毛球、還是足球都只是品牌的宣傳手段,提升品牌形象才是最終目的。除建立良好的品牌形象外,顯然恒大地產還非常注重品牌形象的維護,對應措施是建立恒大皇馬萬人足球學校,并在2013年末率先以民資之身混編國有資本教育事業——創辦了中國人民大學足球學院。力挽狂瀾奪得亞冠,建立足校,培養中國足球人才,在公益領域發力扶貧濟困。這些舉措無疑讓恒大品牌賺足了市場口碑,極大提升了恒大的市場美譽度和忠誠度,后續的影響發酵不可估量。

3.3 文化產業

與房地產行業處于嚴厲的調控中不同,近年文化產業備受政策推崇,并上升為國家戰略。恒大在2010年成立恒大文化產業集團,作為其文化娛樂板塊運營和管理實體,涵蓋了六大產業板塊。謀定而后動,著手全面布局文化產業,文化產業成為恒大多元化經營的又一個領域。

地產巨頭進軍文化產業,首先是多元化經營投資帶動轉型的一種需要,意味著資本對文化產業良好前景的青睞。事實上,國內各路資本已經競相投資文化產業,各地也出臺相關配套政策,積極引導文化產業發展。恒大的長遠戰略是一方面通過住宅地產維持現有規模,另一方面在住宅地產之外尋找文化產業的發展空間。而恒大進軍文化產業,尤其是投資電影和音樂,除了可以獲得投資回報外,還可以借機提升恒大品牌的影響力。這可以從恒大此前投資體育事業給公司品牌營銷帶來諸多好處窺出端倪。此番拍電影,高調啟動電影主角海選,并由業界知名人物高曉松和宋柯操刀的恒大音樂與CCTV一起炮制《我要上春晚》、《直通春晚》等舉措,不僅可以放大恒大品牌影響力,而且也是蘊含著集團多元化經營的內在長遠戰略需求。

3.4 快消品產業

恒大的“機會策略”和“搶位策略”在2013年11月10日晚的亞冠賽場上展露無遺,當CCTV5鏡頭對準穿著球衣印有“恒大冰泉”的恒大球員在廣州天河體育中心奔跑時,直播變成恒大冰泉的路演活動,正式宣告恒大集團跨界“玩水”。之后,恒大冰泉在人民大會堂與美國、英國、法國、意大利等28個國家的經銷商代表舉行了合作簽約儀式,加速向全球擴張。endprint

恒大邁向快消品行業對其多元化有著聯動作用,跨行業賣水跨得具有相關性,一則體育運動需要喝水解渴,恒大借助自身品牌卡位、吸引“粉絲”的支持占領高端飲用水市場;二則建立一套獨立的飲用水系統,將天然礦泉水納入樓盤的社區系統里面,這在民眾健康意識覺醒、注重飲水安全的背景下將大大提高恒大物業的附加值與吸引力;三則通過地產項目樓盤為支撐改變人們的喝水理念,培育家庭礦泉水市場,練就恒大未來新的利潤增長點。恒大冰泉一炮而紅得益于先天的水源地優勢與亞冠之夜造勢生猛的營銷策略,但渠道成了恒大冰泉的短板。在國內飲料行業主要借助經銷商實現商超渠道、流通渠道、餐飲渠道和特通渠道鋪貨的情況下,恒大冰泉仍以終端直營渠道和現代渠道為主,以特通渠道和經銷商渠道為輔,借助集團樓盤項目建立起直銷批發點,這種網點有限,渠道受眾窄的直銷模式將影響恒大冰泉的市場占有率,在其聲勢浩大、反響熱烈的營銷活動之后,后期發展成效仍然存在較大不確定性。

3.5 金融產業

2014年1月恒大地產以33.025億元入股華夏銀行,獲得總額約4.522%的發行股本,成為華夏銀行第五大股東。房企多種融資渠道遇阻后,其參與金融業務意在應對房地產調控和打造融資平臺,跨界金融的案例并不鮮見,在恒大之前就有萬科參股徽商銀行,世茂入股申銀萬國,而合生創展、香江集團、保利地產、南京高科、新湖中寶、越秀集團等房企早已涉足金融領域。恒大地產涉及金融領域在重走前人的“地產金融化”老路,并無創新之意。而實際上,銀監會為保證商業銀行、股東和存款人各方利益設置了管控關聯交易的隔離墻制度,房地產企業借入股銀行來打通融資渠道作為旗下融資平臺仍面臨著諸多政策障礙。

恒大地產此次入股華夏銀行實質是短期財務投資和長期戰略投資的雙重目的,本質上還是以跨界經營為主線。具體的收益考量是:(1)恒大跨界金融領域短期目的仍以財務投資為主,借華夏銀行強勁的財務表現獲得高額回報,財務報表合并到恒大則有利于提升公司業績;(2)商業銀行具有其他金融機構無法替換的現金管理功能,恒大與銀行聯手合作看重的是為其上下游企業做供應鏈融資的業務空間,讓銀行代勞為產業鏈墊資獲得更多的流動資金,確保現金流安全和供應的流暢,獲取更多融資渠道并降低融資成本;(3)恒大與銀行“聯姻”成為雙方實現其戰略轉型的一種思路,雙贏概率大。未來房地產行業呈現“金融業 工業”趨勢,中小商業銀行在利率市場化、互聯網金融沖擊下需要引入新的機構投資者,壯大資本實力,謀劃社區金融服務。跨界金融看出恒大地產在轉型中著手長遠的戰略布局。而在收購時機的選擇上恰逢A股上市銀行股價均跌破凈資產價格,抄底銀行資產的時機較好;目前恒大現金流充裕,加上銀行授信額度,恒大擁有較多的可動用資金。

4 跨界經營的經濟后果

通過近四年的數據對比來分析恒大多元化績效。雖然多元化是一個長期過程,后續效應短期內難以顯現,但是通過分析恒大地產近幾年的財務情況變化,可以窺見未來業績的動態變化趨向。

4.1 盈利能力分析——來自杜邦分析的驗證

從盈利能力角度來看,恒大地產截至2013年末資產總額為人民幣3481.48億元,比2012年的2389.9億元增長45.67%,資產增長較快;2013年的營業額為人民幣936.7億元,是2009年營業額的16倍,營業額快速增長;經營利潤從2009年到2011年都是快速上升狀態,而2011年的國家限貸限購政策的加碼,房地產市場調整,在2012年的財務報表上體現的是經營利潤下滑,2013年受益于房地產市場的新一輪增長,經營利潤止跌上漲。恒大地產持續貫徹精品住宅標準化運營模式和多元化經營模式,率先調整經營策略,多項指標刷新歷史記錄,企業發展取得里程碑式成就,中國房地產行業的領先地位進一步鞏固。

通過杜邦指標來進一步分析,恒大地產經營利潤率波動上升,背景是國家4萬億救市政策后續影響持續發酵,刺激房地產市場的回升;但到了2011年后,國家相繼出臺了更加嚴厲的房地產調控政策,打擊房價上漲,影響到了恒大的經營利潤率;2010年后總資產報酬率出現拐點,呈現下降趨勢,表明恒大的企業總資產獲取收益水平受到國家宏觀調控的大環境影響較大;凈資產收益率與總資產收益率走勢相同。從五年的縱向比較來看,各種盈利指標處于波動上升態勢,恒大地產的盈利能力基本面向好。

4.2 發展能力分析——恒大地產具有較強的競爭能力

從表2看出恒大地產的銷售收入增長率在2010年比2009年有較大的增長,且在該時期達到最高值;總資產增長率從2009年到2011年上半年都保持持續的增長,而從2011年下半年開始到 2012年下半年總資產增長率則有一定的波動性,但是增長率絕對數值處于較高水平。表明恒大地產處于快速發展階段,具有較強的市場競爭能力。

4.3 償債能力分析——償債能力得到提高

從表3償債能力角度分析,恒大地產2009-2013年的流動比率逐年上升,速動比率則趨弱,兩者變動方向不一致,但是從企業的短期償債能力來說更應注重速動比率的變化方向,圖表速動比率變動說明恒大快速變現用于償還流動負債的能力變弱,短期債權人到期收回本息的可能性變低;償債保障比率越高,說明企業債務償還期越長,企業償還債務的能力較弱,2009年至2013年償債保障比率增高,說明恒大地產的償債能力走弱。負債權益比率越高,說明企業償還長期債務的能力越弱,2009年至2013年負債權益比率逐年上升,其中2009年增長最快,主要是恒大地產為了上市與投行簽訂對賭協議,通過資本運作手段達到經營目標導致負債增加,恒大面臨著一定償債風險。

通過對恒大地產多元化經營績效的分析發現恒大地產雖然面臨著一定的償債風險,但其盈利能力和發展能力逐年增強,前景向好。這主要緣于恒大的地域多元化和行業多元化。從恒大地產的經營戰略來看,向內陸挺進,經營范圍擴大到國內的二三線城市,這種地域多元化既是企業實力增長后的擴張需要,也是規避國家對國內重點城市的調控政策的舉動。在深耕主業的前提下,恒大地產從幾年前就前瞻性開始了行業多元化經營,布局體育、文化、旅游、快消品以及金融業,可以用“地產為主,跨界為輔”來概括恒大的多元化經營策略,在面對金融危機和國家房地產調控政策趨緊的背景下保持快速穩定的增長提供了不可或缺的動力。可見,恒大的關聯性多元化產業選擇也獲得了正相關效益。endprint

5 結論與建議

5.1 結論

恒大地產短期內的成功證明了多元化經營對房地產企業價值具有的“協同效應”、產生“價值效應”和“品牌效應”的正相關效果,為我國房地產企業轉型升級有重要借鑒意義。但是我國房地產市場發展時間較短,市場自身處于快速發展狀態,政策和市場環境都具有巨大的不確定性和波動性,如果僅從個例短期內多元化經營的成功,顯然無法就此指導我國所有房地產企業的轉型升級。且恒大地產的跨界多元化也可能在未來面臨過度投資、信息不對稱、盲目追求多元化而引發財務風險等問題,恒大多元化的正相關績效應放在長時間去評測,這些都有待時間去證明。

5.2 建議

市場形勢和競爭格局已經發生了根本性變化,房地產企業若缺乏“歸零”的心態和勇于創新、轉型、變革的勇氣,就極有可能不進則退,甚至被洗牌出局。反之,理清思路,推動企業轉型升級,多元化經營,打通并整合產業鏈就有機會彎道超車,逆市突破,實現企業的可持續發展。至今為止,恒大地產雖然有著諸多不是,諸如存在地產利潤率偏低,資金鏈緊張等問題,但是其踐行多元化不失為明智之舉,所以結合恒大地產多元化經營的成功經驗以及市場環境提出以下建議:(1)多元化必須是基于企業擁有豐富的資源基礎。房地產企業踐行多元化前必須做好主業,壯大自身實力,擁有足夠的可調配資源,先做強再做大,否則盲目的實行多元化經營只會把企業拖垮,帶來適得其反的效果。(2)多元化的產業選擇需與主業存在互補性或者是產業鏈的上下游的行業。圍繞主業開展多元化經營才有利于發揮已有的資源優勢,跨界行業呈現負相關則不利于合理利用企業內部資源。(3)在新的市場形勢下轉變需求導向。礙于政策調整和市場環境變化,房地產發展空間受限,企業發展一定要盡快實現由過去的機會導向轉變為戰略導向,為后房地產時代謀篇布局,提高抵御政策和市場風險的能力。(4)多元化需要建立起分權式的管理制度和高效執行的團隊。多元化過程中產業過多,集權式管理易引起效率低下,外行領導內行加劇企業內耗,充分放權、專業管理、高效執行才能為多元化戰略實施和業務系統提供可靠的支持和保障。(5)多元化必須穩定現金流,提高資金周轉率,保障資金鏈安全。多元化前期需要企業源源不斷的輸血,對于現金流敏感的房地產企業來說是個不小的挑戰,企業可以尋求信托基金,永續債券以及海外融資等方式穩定資金鏈。(6)房地產企業跨界金融行業,兼具獲得財務收益和打造融資平臺的作用,將降低融資成本并為未來轉型升級提供契機,但也暗藏在商業銀行的庇護下難以提升競爭能力的隱憂,且監管政策相對空白,未來存在政策變數,這些都是房企轉戰金融領域值得深思的問題。(7)啟動移動互聯網的O2M商業模式, 實現全渠道的互通和共存。打造線下專業團隊的有效合作與線上為客戶訂制服務的能力相結合的全新服務模式。夯實線下實力,依托移動互聯技術,做到“精細管理”、“交叉銷售”、“共享信息”、“共享平臺”,整合多種業務線提供一站式、平臺化、交叉交互式的全方位服務,實現多方共贏。

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作者簡介:

胡挺,廣州農商銀行博士后科研工作站&中山大學工商管理博士后科研流動站博士后。

吳慧強,經濟學博士,高級經濟師,廣州農商銀行副行長。

袁毓敏,就職于世聯行地產顧問有限公司廣州分公司。

注:感謝國家自然科學基金項目《產品功能拓展的企業升級研究——基于勞動密集型企業的分析》(71172159)和廣東省哲學社會科學項目《財務契約締結、沖突模式與履行效率——基于不完全契約理論及廣東創業實證》(GD11XGL21)的資助。endprint

5 結論與建議

5.1 結論

恒大地產短期內的成功證明了多元化經營對房地產企業價值具有的“協同效應”、產生“價值效應”和“品牌效應”的正相關效果,為我國房地產企業轉型升級有重要借鑒意義。但是我國房地產市場發展時間較短,市場自身處于快速發展狀態,政策和市場環境都具有巨大的不確定性和波動性,如果僅從個例短期內多元化經營的成功,顯然無法就此指導我國所有房地產企業的轉型升級。且恒大地產的跨界多元化也可能在未來面臨過度投資、信息不對稱、盲目追求多元化而引發財務風險等問題,恒大多元化的正相關績效應放在長時間去評測,這些都有待時間去證明。

5.2 建議

市場形勢和競爭格局已經發生了根本性變化,房地產企業若缺乏“歸零”的心態和勇于創新、轉型、變革的勇氣,就極有可能不進則退,甚至被洗牌出局。反之,理清思路,推動企業轉型升級,多元化經營,打通并整合產業鏈就有機會彎道超車,逆市突破,實現企業的可持續發展。至今為止,恒大地產雖然有著諸多不是,諸如存在地產利潤率偏低,資金鏈緊張等問題,但是其踐行多元化不失為明智之舉,所以結合恒大地產多元化經營的成功經驗以及市場環境提出以下建議:(1)多元化必須是基于企業擁有豐富的資源基礎。房地產企業踐行多元化前必須做好主業,壯大自身實力,擁有足夠的可調配資源,先做強再做大,否則盲目的實行多元化經營只會把企業拖垮,帶來適得其反的效果。(2)多元化的產業選擇需與主業存在互補性或者是產業鏈的上下游的行業。圍繞主業開展多元化經營才有利于發揮已有的資源優勢,跨界行業呈現負相關則不利于合理利用企業內部資源。(3)在新的市場形勢下轉變需求導向。礙于政策調整和市場環境變化,房地產發展空間受限,企業發展一定要盡快實現由過去的機會導向轉變為戰略導向,為后房地產時代謀篇布局,提高抵御政策和市場風險的能力。(4)多元化需要建立起分權式的管理制度和高效執行的團隊。多元化過程中產業過多,集權式管理易引起效率低下,外行領導內行加劇企業內耗,充分放權、專業管理、高效執行才能為多元化戰略實施和業務系統提供可靠的支持和保障。(5)多元化必須穩定現金流,提高資金周轉率,保障資金鏈安全。多元化前期需要企業源源不斷的輸血,對于現金流敏感的房地產企業來說是個不小的挑戰,企業可以尋求信托基金,永續債券以及海外融資等方式穩定資金鏈。(6)房地產企業跨界金融行業,兼具獲得財務收益和打造融資平臺的作用,將降低融資成本并為未來轉型升級提供契機,但也暗藏在商業銀行的庇護下難以提升競爭能力的隱憂,且監管政策相對空白,未來存在政策變數,這些都是房企轉戰金融領域值得深思的問題。(7)啟動移動互聯網的O2M商業模式, 實現全渠道的互通和共存。打造線下專業團隊的有效合作與線上為客戶訂制服務的能力相結合的全新服務模式。夯實線下實力,依托移動互聯技術,做到“精細管理”、“交叉銷售”、“共享信息”、“共享平臺”,整合多種業務線提供一站式、平臺化、交叉交互式的全方位服務,實現多方共贏。

參考文獻:

1.John D.Martin,Akin Sayrak.Corporate Diversification and Shareholder Value:A Survey of Recent Literature.Journal of Corporate Finance.2003.9

2.蘇冬蔚.多元化經營與企業價值我國上市公司多元化溢價的實證分析.經濟學季刊.2005.10

3.傅繼波 楊朝軍.上市公司多元化經營與公司價值研究.中國地質大學學報(社會科學版).2005

4.汪建成 毛蘊詩.中國上市公司擴展的業務、地域多元化戰略研究.管理世界.2006.2

5.Leslie E.Palich,Laura B.Cardinal,C.ChetMiller.Curvilinearity in the Diversification-Performance linkage:An Examination of over Three Decades of Research.Strategic Management Journal.2000.21

6.Montgomery.Corporate Diversification. Journal of Economic Perspectives.1994.8

7.Teece.Economies of Scope and the Scope of the Enterprise the Object.Journal of Economic Behavior and Organization.1980.1

8.Hoskisson,R.E.and M.A.Hitt.Antecedents and Performance Outcomes of Diversification:A Review and Critique of the Theoretical Perspectives. Journal of Management.1990.16

9.John C.Panzar,Robert D.Willig.Economies of Scope.The American Economic Review.1981.2

10.洪道麟 王輝.融資約束、所有權性質、多元化和資本結構內生性——來自再融資的據.當代財經.2008.16

11.Sayan Chatterjee,Michael H.Lubatkin.Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:linking Equity and Human Capital .Strategic Management Journal.1992.7

12.Chatterjee,Lubatkin,M.,Schweiger,D.,& Weber,Y.Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:linking Equity and Human Capital.Strategic Management Journal.1992.13

13.Cynthia A.Montgomery.Product-Market Diversification and Market Power.The Academy of Management Journal.1985.4

14.Gort,M.,Diversification and Integration in American Industry,Princeton.N.J.Princeton University Press

15.Rumelt,R.P.,Strategy,Structure,and Economic Performance.Cambirige,MA:Harvard University Press

16.Porter,M.E.Competitive Advantage,NewYork.The Free Press

作者簡介:

胡挺,廣州農商銀行博士后科研工作站&中山大學工商管理博士后科研流動站博士后。

吳慧強,經濟學博士,高級經濟師,廣州農商銀行副行長。

袁毓敏,就職于世聯行地產顧問有限公司廣州分公司。

注:感謝國家自然科學基金項目《產品功能拓展的企業升級研究——基于勞動密集型企業的分析》(71172159)和廣東省哲學社會科學項目《財務契約締結、沖突模式與履行效率——基于不完全契約理論及廣東創業實證》(GD11XGL21)的資助。endprint

5 結論與建議

5.1 結論

恒大地產短期內的成功證明了多元化經營對房地產企業價值具有的“協同效應”、產生“價值效應”和“品牌效應”的正相關效果,為我國房地產企業轉型升級有重要借鑒意義。但是我國房地產市場發展時間較短,市場自身處于快速發展狀態,政策和市場環境都具有巨大的不確定性和波動性,如果僅從個例短期內多元化經營的成功,顯然無法就此指導我國所有房地產企業的轉型升級。且恒大地產的跨界多元化也可能在未來面臨過度投資、信息不對稱、盲目追求多元化而引發財務風險等問題,恒大多元化的正相關績效應放在長時間去評測,這些都有待時間去證明。

5.2 建議

市場形勢和競爭格局已經發生了根本性變化,房地產企業若缺乏“歸零”的心態和勇于創新、轉型、變革的勇氣,就極有可能不進則退,甚至被洗牌出局。反之,理清思路,推動企業轉型升級,多元化經營,打通并整合產業鏈就有機會彎道超車,逆市突破,實現企業的可持續發展。至今為止,恒大地產雖然有著諸多不是,諸如存在地產利潤率偏低,資金鏈緊張等問題,但是其踐行多元化不失為明智之舉,所以結合恒大地產多元化經營的成功經驗以及市場環境提出以下建議:(1)多元化必須是基于企業擁有豐富的資源基礎。房地產企業踐行多元化前必須做好主業,壯大自身實力,擁有足夠的可調配資源,先做強再做大,否則盲目的實行多元化經營只會把企業拖垮,帶來適得其反的效果。(2)多元化的產業選擇需與主業存在互補性或者是產業鏈的上下游的行業。圍繞主業開展多元化經營才有利于發揮已有的資源優勢,跨界行業呈現負相關則不利于合理利用企業內部資源。(3)在新的市場形勢下轉變需求導向。礙于政策調整和市場環境變化,房地產發展空間受限,企業發展一定要盡快實現由過去的機會導向轉變為戰略導向,為后房地產時代謀篇布局,提高抵御政策和市場風險的能力。(4)多元化需要建立起分權式的管理制度和高效執行的團隊。多元化過程中產業過多,集權式管理易引起效率低下,外行領導內行加劇企業內耗,充分放權、專業管理、高效執行才能為多元化戰略實施和業務系統提供可靠的支持和保障。(5)多元化必須穩定現金流,提高資金周轉率,保障資金鏈安全。多元化前期需要企業源源不斷的輸血,對于現金流敏感的房地產企業來說是個不小的挑戰,企業可以尋求信托基金,永續債券以及海外融資等方式穩定資金鏈。(6)房地產企業跨界金融行業,兼具獲得財務收益和打造融資平臺的作用,將降低融資成本并為未來轉型升級提供契機,但也暗藏在商業銀行的庇護下難以提升競爭能力的隱憂,且監管政策相對空白,未來存在政策變數,這些都是房企轉戰金融領域值得深思的問題。(7)啟動移動互聯網的O2M商業模式, 實現全渠道的互通和共存。打造線下專業團隊的有效合作與線上為客戶訂制服務的能力相結合的全新服務模式。夯實線下實力,依托移動互聯技術,做到“精細管理”、“交叉銷售”、“共享信息”、“共享平臺”,整合多種業務線提供一站式、平臺化、交叉交互式的全方位服務,實現多方共贏。

參考文獻:

1.John D.Martin,Akin Sayrak.Corporate Diversification and Shareholder Value:A Survey of Recent Literature.Journal of Corporate Finance.2003.9

2.蘇冬蔚.多元化經營與企業價值我國上市公司多元化溢價的實證分析.經濟學季刊.2005.10

3.傅繼波 楊朝軍.上市公司多元化經營與公司價值研究.中國地質大學學報(社會科學版).2005

4.汪建成 毛蘊詩.中國上市公司擴展的業務、地域多元化戰略研究.管理世界.2006.2

5.Leslie E.Palich,Laura B.Cardinal,C.ChetMiller.Curvilinearity in the Diversification-Performance linkage:An Examination of over Three Decades of Research.Strategic Management Journal.2000.21

6.Montgomery.Corporate Diversification. Journal of Economic Perspectives.1994.8

7.Teece.Economies of Scope and the Scope of the Enterprise the Object.Journal of Economic Behavior and Organization.1980.1

8.Hoskisson,R.E.and M.A.Hitt.Antecedents and Performance Outcomes of Diversification:A Review and Critique of the Theoretical Perspectives. Journal of Management.1990.16

9.John C.Panzar,Robert D.Willig.Economies of Scope.The American Economic Review.1981.2

10.洪道麟 王輝.融資約束、所有權性質、多元化和資本結構內生性——來自再融資的據.當代財經.2008.16

11.Sayan Chatterjee,Michael H.Lubatkin.Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:linking Equity and Human Capital .Strategic Management Journal.1992.7

12.Chatterjee,Lubatkin,M.,Schweiger,D.,& Weber,Y.Cultural Differences and Shareholder Value in Related Mergers:linking Equity and Human Capital.Strategic Management Journal.1992.13

13.Cynthia A.Montgomery.Product-Market Diversification and Market Power.The Academy of Management Journal.1985.4

14.Gort,M.,Diversification and Integration in American Industry,Princeton.N.J.Princeton University Press

15.Rumelt,R.P.,Strategy,Structure,and Economic Performance.Cambirige,MA:Harvard University Press

16.Porter,M.E.Competitive Advantage,NewYork.The Free Press

作者簡介:

胡挺,廣州農商銀行博士后科研工作站&中山大學工商管理博士后科研流動站博士后。

吳慧強,經濟學博士,高級經濟師,廣州農商銀行副行長。

袁毓敏,就職于世聯行地產顧問有限公司廣州分公司。

注:感謝國家自然科學基金項目《產品功能拓展的企業升級研究——基于勞動密集型企業的分析》(71172159)和廣東省哲學社會科學項目《財務契約締結、沖突模式與履行效率——基于不完全契約理論及廣東創業實證》(GD11XGL21)的資助。endprint

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